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Sur un temps long, accompagnement de la transformation de la plateforme aéroportuaire Paris-Orly par l’évolution des modes de fonctionnement, de relations, de posture managériale et de nouvelles façons de travailler en intelligence collective.
Après avoir accompagné le CODIR dans ce changement, il s’agissait d’élargir ce mouvement aux top managers les plus impliqués ainsi qu’à leurs équipes.
Au cours d’un séminaire, nous avons formé ces managers à la démarche de l’Enquête Appréciative. En se mettant ainsi à l’écoute active de leur propre écosystème, ils ont pu élargir le dialogue créatif à plus de 150 responsables et faire remonter les propositions à fort impact au comité de direction.
Cet espace de prise conscience sur son propre système a fait basculer la perception sur les points de bascule à opérer. Cela a aussi permis de mettre en évidence la posture d’acteurs facilitateurs du changement souhaité.

Entreprise internationale de Hautes Technologies dans le domaine spatial

Article sur le Change Lab extrait du livre «  Le Guide de l’Organisation Apprenante » Editeur Eyrolles

La direction du centre de recherches d’un grand groupe industriel a déjà insufflé de nouvelles façons de travailler ensemble conduisant à plus de collaboratif et de créativité. Elle souhaite maintenant donner à chaque manager ou chef de projet transverse les clés pour devenir facilitateur.
Etant donné le niveau de maturité dans ce domaine, nous proposons un dispositif de formation sur 2 jours complétée par un cycle de co-développement. La formation permet à chacun d’acquérir méthodes et outils, et de travailler sa posture. Le co-développement a pour but d’ancrer les apprentissages et de favoriser l’esprit de soutien et de coopération en partageant des situations complexes.

Le Pôle Formation de l’UIMM Loire Atlantique (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) propose à ses membres le « parcours du dirigeant 4.0 », pour accompagner leur développement industriel dans un contexte fortement évolutif.
Il s’agit d’aider les chefs d’entreprise à décrypter les mutations en cours et à renforcer leurs capacités à transformer leurs entreprises par le changement de posture requis.
Le programme, développé comme un prototype au niveau national, comprend 7 jours de formation à un rythme mensuel. Chaque journée apporte des informations de mise à jour et des thèmes de réflexion sur les changements en cours dans l’industrie. Nous intervenons sur un temps de développement personnel des dirigeants, en mobilisant la force du groupe par des pratiques de dialogue, de constellation systémique et de co-développement.
L’ouverture d’un espace d’échange entre pairs « en intelligence collective », permet aux dirigeants de s’approprier les contenus informatifs et de mettre à profit ce temps de prise de recul collectif pour revisiter la conduite de leur entreprise.

Entreprise internationale de Hautes Technologies dans le domaine spatial. L’équipe de Dialogue IC est sollicitée par la personne en charge de la fonction « Change » pour accompagner des dirigeants et leurs équipes vers une culture collaborative dans un contexte de transformation business à forts enjeux.
Une relation partenariale étroite s’est engagée avec ce client et son équipe, garante du succès de la mission étalée sur 18 mois. Des temps de prise de recul « méta » entre nos deux équipes ont été décisifs à la fois pour relier nos visions, intuitions et perceptions en étant à l’écoute de l’évolution du système, ajuster en co-création les modalités d’accompagnement et initier des démarches innovantes comme le Change Lab.

Services support en promotion commerciale d’un grand groupe pharmaceutique : Renforcer l’efficacité collective d’une équipe d’acteurs de changement en appui aux fonctions vente des différentes lignes de produits
Il s’agissait pour ces experts métiers de développer une nouvelle posture de leadership d’influence transversale, de facilitation et d’acteur de transformation.
Nous avons accompagné ces managers en mode « équipe apprenante », sur un parcours de 9 mois avec des sessions régulières de coaching entre pairs – une forme élaborée de co-développement – appliquées à leurs chantiers en cours.
Cette approche a permis de développer par étapes cette posture et de transférer les savoir-faire correspondant en s’adaptant exactement aux besoins de leurs « terrains ».

Transformation de la plateforme aéroportuaire Paris-Orly par l’évolution des modes de fonctionnement, de relations, de management et de nouvelles façons de travailler :
Poser dès le départ comme un processus structurant dans notre accompagnement, la création d’une « Core Team « , réunissant une douzaine de responsables de différents niveaux hiérarchiques en charge de la coordination transversale de la démarche, a joué un rôle déterminant dans la transformation, en particulier en modélisant l’esprit de coopération.

Voir l’exemple “Transformation de la plateforme d’un groupe aéroportuaire international” 

L’association MOM 21, dédiée à l’innovation managériale, a souhaité introduire la gouvernance partagée en mode sociocratique dans son propre fonctionnement.
La mission consistait à donner les clés principales pour faciliter une structuration interne de l’Association selon ce nouveau mode de gouvernance.
Nous sommes intervenus sous forme de journées de formation des membres, tant au niveau national que sur la région Grand Ouest, en introduisant les 4 grands principes de la sociocratie. L’élection sans candidat est mobilisée pour renouveler les dirigeants associatifs. La structuration en cercles projet est devenue le mode d’organisation. La dimension verticale de la structure est rendue vivante par le double lien. La décision au consentement est entrée dans la culture associative.
Sur cette base, l’Association a pu poursuivre l’auto-apprentissage interne de ce mode de gouvernance, libérateur des énergies.

La direction du centre de recherches d’un grand groupe industriel souhaite former ses managers et chefs de projet transverse à la facilitation en intelligence collective.
En complément d’une formation de 2 jours, des sessions de co-développement sont proposées aux participants afin de soutenir la mise en œuvre de sessions collaboratives en intelligence collective, d’ancrer les apprentissages, de débloquer des situations difficiles individuelles et collectives, et d’offrir un espace de réflexion d’apprentissages, d’innovation et de soutien.

Plateforme aéroportuaire ADP Paris Orly : Permettre l’émergence de nouvelles façons de travailler ensemble pour atteindre les enjeux de la transformation.
Notre accompagnement a consisté en la co-conception avec l’équipe client ainsi que la facilitation de séminaires collaboratifs, de sessions de co-développement et de « réunions autrement » aux prises avec la réalité opérationnelle. L’intention était d’acculturer les différents acteurs, les différentes fonctions et lignes managériales à des modalités de travail en intelligence collective, pour trouver ensemble des solutions aux nombreux défis posés par la bascule dans une organisation transverse au service de la future plateforme aéroportuaire Paris Orly.

Il s’agit d’un projet phare du centre de recherches d’un grand groupe industriel qui vise à structurer et partager la connaissance scientifique sur un sujet donné tout en stimulant l’intelligence collective, à accueillir et animer des communautés scientifiques et à inciter les scientifiques à contribuer au niveau innovation sociétale en développant des technologies et services inédits.
La personne en charge de la direction scientifique et le directeur de projet qui lui reporte souhaitent réunir pour la première fois l’équipe projet internationale de 17 personnes afin d’affiner la stratégie, partager la vision, clarifier les rôles, partager les bonnes pratiques, définir les actions prioritaires, et surtout, développer le collaboratif et vivre l’expérience de l’intelligence collective pour mieux les diffuser.
Le travail en co-création avec l’équipe de préparation client nous a amenés à proposer un dispositif démarrant par des entretiens puis un séminaire pour l’équipe projet.
Suite à ce séminaire, l’équipe est dynamisée et se sent alignée dans sa vision. Elle repart avec des objectifs et des rôles clairs. Les relations sont nettement améliorées, dans un climat de confiance et un esprit collaboratif. Le directeur du programme perçoit une nette accélération du projet.

Article sur La Théorie U extrait du livre « Le Guide de l’Organisation Apprenante » Editeur Eyrolles

Une équipe orientée innovation de l’entité d’un grand groupe industriel est en difficulté, or elle doit travailler sur un nouveau projet très ambitieux. Ceci amène son directeur à nous solliciter pour développer une dynamique collaborative au sein de l’équipe projet, faire un retour d’expérience sur les premiers mois du projet, prévenir les risques de mal-être et développer de nouvelles ressources face au stress, et expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble
Un entretien individuel a été fait avec chaque membre de l’équipe en amont d’un séminaire de 1,5 jours. Le travail a alors consisté d’une part à s’interroger sur les facteurs générateurs de stress, et d’autre part à optimiser le travail collaboratif, notamment en mettant en place un outil de travail favorisant l’agilité (Obeya), ainsi qu’une charte de fonctionnement. L’équipe a pu ainsi poser les principes et méthodes d’une meilleure collaboration, préservant l’équilibre de chacun.

Dans un contexte de forte croissance de cette filiale de 900 personnes d’un grand groupe industriel, il apparaît nécessaire à la direction de réunir les 80 top managers répartis dans 5 Business Units et les services support pour s’aligner sur la compréhension des transformations à opérer (fonctionnement de l’organisation, adéquation des moyens, évolution des comportements et des manières de travailler, évolution de la posture managériale et de la gouvernance), sur la vision du futur et du chemin pour y arriver.
Un séminaire collaboratif sur deux jours a été organisé en co-conception avec l’équipe client. Au cours de la 1ère journée, des temps d’écoute importants ont été privilégiés (méthode des angles d’écoute), en petits groupes et en grands groupes, pour obtenir une perception globale des enjeux, à partir du vécu terrain, pour faire émerger les questions essentielles à résoudre, pour converger sur les priorités. La 2ème journée a été décomposée en deux grandes phases : une invitation à prendre du recul sur le chemin en répondant à la question « Quelles nouvelles façons de travailler ensemble vont nous permettre d’adresser notre croissance ? », puis une invitation à explorer en profondeur les chantiers considérés comme prioritaires en indiquant les prochains pas.

Dans le cadre de leur séminaire de direction annuel, le directeur de la filiale d’un grand groupe industriel et la Directrice des Ressources Humaines souhaitent insuffler une nouvelle dynamique d’équipe CODIR, fondée sur davantage de collaboratif, de stimulation croisée et de leadership partagé.
Pour ce faire, il est important de co-créer la vision du futur qui donnera à tous une « énergie aspirationnelle », la capacité de se projeter en toute cohérence dans les années à venir, et la compréhension des grands chantiers à mener pour transformer l’entreprise et ses collaborateurs au service de la vision partagée.
Après avoir fait un entretien dialogué individuel avec la moitié des membres du CODIR, le déroulé du séminaire de 2 jours est finalisé en partenariat avec le client. Le séminaire démarre par la méthode du FutureSearch pour retracer l’histoire de la filiale et son impact sur la culture actuelle. Puis deux groupes élaborent chacun une représentation commune du marché dans 10 ans et de leur rôle dans ce marché grâce à du matériel créatif. Les échanges qui suivent permettent de dégager les grandes caractéristiques du marché et les scénarios pour la filiale. La visite du nouveau centre de recherches du groupe donnera de l’inspiration au CODIR. Le lendemain, il se projettera dans la nouvelle culture d’entreprise désirée, première étape pour construire un SWOT de manière créative avec la méthode du Speedboat. Il s’en suivra une conversation essentielle sur les grands chantiers à mener pour cette transformation culturelle.
Le CODIR a pris conscience de l’importance des niveaux d’écoute dans leur fonctionnement.

Filiale de production en Hautes Technologies au sein d’un grand groupe industriel international : Faire évoluer la culture et la posture managériale en embarquant des managers vers de nouvelles manières de travailler pour favoriser l’autonomie et l’empowerment des équipes.
Dans ce ce cadre, nous étions amenés à répondre à des demandes internes très variées émises par les managers, en mobilisant l’intelligence collective au service de leurs objectifs spécifiques.
Un travail de co-design en amont avec le « client interne », par entretiens et réunions à distance, a permis de concevoir chaque séminaire avec des équipes de 15 à 40 managers, en l’adaptant finement aux enjeux (techniques, organisationnels, fonctionnels, stratégiques, ou d’innovation). Le déroulé du séminaire, conçu selon le méta-modèle de la Théorie U, a proposé à chaque étape des pratiques co-créatives mobilisant toutes les formes d’intelligence.
Le détour créatif a démontré la puissance de l’intelligence collective, produit des résultats au-delà des attentes, et a constitué pour beaucoup de managers une « expérience irréversible de coopération », ouvrant la voie du changement désiré.

Les responsables du programme d’un Ministère prévoient d’organiser un atelier pour un organe de décision des projets de recherche et de prospective réunissant une vingtaine d’experts en santé, environnement, agronomie, économie, sociologie et de parties prenantes du monde de l’agriculture. L’objectif est de permettre à chacun de partager sa vision de l’agriculture de demain et de laisser émerger de nouvelles pistes de recherche plus transversales et plus innovantes, dans la rupture. Ayant entendu parler positivement de la Théorie U, une responsable de ce programme nous sollicite pour la facilitation de cet atelier d’un jour.
Cet atelier a permis de partager les représentations des visions respectives par domaine pour s’écouter, se relier, éclairer ses angles morts, ouvrir de nouvelles perspectives : en démarrant de la vision individuelle exprimée avec des photos en appui, pour créer une vision par petits groupes, puis globale. Après un temps de réflexion individuelle pour faire le point et se connecter à ses aspirations profondes, chacun a pu proposer des pistes d’actions et de nouvelles façons de travailler ensemble.
La facilitation de cet atelier a été reconduite l’année suivante, les participants ayant apprécié le travail collaboratif qui avait permis de casser les silos grâce à la consolidation d’une vision systémique et de générer des idées neuves.

La Délégation interministérielle s’occupant des réfugiés souhaite définir des outils très concrets et simples à réaliser. Elle veut s’appuyer sur 150 acteurs du domaine (associations, chercheurs, sociologues, gouvernement) pour définir les problématiques les plus importantes et les sujets à réaliser.
Un World Café a permis au premier tour de partager à chaque table les expériences par rapport au sujet et les besoins identifiés. Puis, au regard des besoins qui ont été exprimés, chacun a pu échanger autour de son futur idéal lors du 2ème tour. Enfin, les deux problématiques essentielles à traiter ont émergé de chaque table au 3ème tour. Par petits groupes, les participants ont ensuite exploré les problématiques avec la question : qu’est-ce qu’on peut faire, produire, imaginer, prototyper ? Il en a résulté une idée de prototype répondant à un besoin du terrain qui a été développée dans un poster créatif. Les participants ont voté pour les idées qui leur plaisaient le plus et le Ministère a pu ainsi établir très concrètement son plan d’actions pour l’année à venir.

Lettre de remerciement du Préfet Régnier « L’Agora 2018 a été un succès et c’est en partie grâce à vous. Je tiens à vous remercier pour la grande qualité de l’animation de la matinée. La production qui en est ressortie est le reflet du travail que vous avez fourni : qualité, engagement, sincérité. Je souhaite, depuis ma nomination, proposer d’autres manières de travailler . Le Lab’R est né dans ce contexte et imprime cette volonté. Les participants de cette première édition de l’Agora ont beaucoup apprécié la manière dont vous les avez accompagnés et guidés dans ce nouvel exercice. Soyez certaine de mon engagement pour poursuivre le travail de l’Agora à travers les Fabriques tout au long de l’année 2019. »

Commission Européenne : Soutenir la filière industrielle avicole du Congo, qui comprend 400 PME et se trouve menacée de disparition par l’importation de poulets de chair congelés
Notre accompagnement consiste à faciliter l’auto-organisation et la coopération des acteurs concernés sous forme de clusters d’entreprises, afin qu’ils mutualisent leurs efforts dans le cadre d’une stratégie collective assurant la survie de l’activité par un sursaut de compétitivité.
Au cours d’une année, nous sommes intervenus successivement, selon les étapes d’un processus transformateur en U pour : former les facilitateurs locaux chargés d’animer les échanges, établir un autodiagnostic de la situation par une Enquête Appréciative étendue à 200 entreprises et institutions locales, animer le dialogue multi-acteurs sur le territoire avec les formats de cercle de dialogue, world café, forum ouvert. Ces ateliers collaboratifs et réunions régulières ont conduit à mener d’abord des actions prototypes communes puis des projets collaboratifs au bénéfice de la filière.
Ces projets sont aujourd’hui portés par une association professionnelle, créée par la filière suite à l’émergence d’un noyau leader, décidé à soutenir le destin commun.

Filiale de production en Hautes Technologies au sein d’un grand groupe industriel international : Faire évoluer la culture et la posture managériale en embarquant des managers vers de nouvelles manières de travailler pour favoriser l’autonomie et « l’empowerment » des équipes.
Sur la base des changements implémentés dans différents services, la Direction souhaitait disposer des éléments de vision pour définir un programme de Transformation des lignes productives.
Nous avons conduit un atelier de co-construction de vision d’un jour dans chacun des 4 pays d’implantation de la filiale, avec à chaque fois une vingtaine de managers. Le parcours de l’atelier, conçu sur le méta-modèle de la Théorie avec des pratiques co-créatives faisant appel à la sensibilité et à l’intuition, amenait les participants à bien ressentir collectivement leur système actuel, à se projeter dans le futur désiré et à en déduire des axes de transformation.
La récolte des éléments de vision produits dans 4 cultures différentes et avec la richesse de diversité de 120 collaborateurs pris en compte individuellement a permis à la Direction de structurer son programme de Transformation sur des intuitions fortes et pertinentes.

Le comité de dirigeants d’une entité industrielle d’un grand groupe est en train de construire sa feuille de route afin de gagner de nouveaux projets, mieux répondre aux attentes de ses clients et s’organiser en conséquence. Elle souhaite se faire aider pour mieux comprendre les besoins de ses clients, pour clarifier sa proposition de valeur actuelle et les compétences associées, et les écarts entre les deux par le biais d’un séminaire collaboratif.
Le premier temps a été d’aller à la rencontre des clients représentatifs du système par des entretiens dialogués et partager ces regards extérieurs avec le comité en vue de la préparation d’un atelier d’une demi-journée. Celui-ci a d’abord consisté à co-percevoir le présent (offre, compétences) pour se projeter dans le futur par un prototypage avec du matériel créatif. Ce support a permis des interactions fortes et des prises de conscience sur le futur projeté. Le dialogue qui s’en est suivi a permis de construire les éléments-clefs de la vision du futur désiré.

Dans cette filiale d’un grand groupe, la transformation managériale en cours est un axe stratégique qui consiste à définir et faire évoluer le rôle et la posture du manager, notamment pour plus d’écoute et de responsabilisation des collaborateurs. L’équipe des Ressources Humaines souhaite développer la dynamique collaborative en intelligence collective au sein de l’entreprise pour plus de transversalité et de coopération.

Notre approche : deux modalités sont comprises dans le dispositif :
1/ un séminaire pour une Business Unit permettant d’ancrer les apprentissages de la formation et d’expérimenter un dispositif collaboratif au service d’un enjeu important.
2/une formation aux fondamentaux de l’intelligence collective pour les RH, les managers et des acteurs du changement engagés.

La formation en intra de 2,5 jours par groupe de 15 personnes a pour objectif d’une part de comprendre et développer la posture du facilitateur, ou du manager-facilitateur, et d’autre part d’acquérir les fondamentaux des méthodes et outils pour amener une dynamique collaborative dans les façons de travailler.