Sources

La facilitation et l’accompagnement en intelligence collective puisent une grande partie de leurs sources dans différents champs dont :

Le management de la complexité

Les découvertes les plus récentes en sciences physiques, biologiques, humaines et sociales, en neuro-sciences qui s’intéressent aux sciences de la complexité (une discipline très jeune centrée sur la théorie des systèmes complexes) convergent pour souligner que ce qui caractérise les interactions dans un système complexe sont l’émergence et l’auto-organisation : de nouvelles formes, propriétés, équilibres peuvent apparaître suite à des combinaisons aléatoires non prédictibles.

Dans le domaine des sciences du management, la discipline récente du management de la complexité (*) s’intéresse aux manières de penser et d’agir individuellement et collectivement, en tenant compte des principes d’émergence et d’auto-organisation. Dans ce contexte, activer l’intelligence collective, c’est déjà ralentir pour observer et ressentir, individuellement et collectivement, ce qui cherche à émerger dans l’éco-système pour apporter de nouvelles réponses.

* Adam Kahane (Reos Partners) distingue la complexité dynamique caractérisée par l’interconnection et l’interdépendance de la complexité générative caractérisée par l’émergence de phénomènes de rupture (non familiarité et non prévisibilité).

L’organisation apprenante

Peter Senge, enseignant chercheur au M.I.T, a posé les fondamentaux de l’organisation apprenante dans son livre « the Fifth Discipline » (traduction française la « 5ème Discipline » épuisée, en projet pour une nouvelle traduction).

Parmi les cinq disciplines : pensée systémique, vision partagée, maîtrise personnelle, modèles mentaux et apprenance en équipe (team learning), c’est cette dernière qui a le plus inspiré la conception et le développement de méthodes et processus créatifs de dialogue dans le monde des chercheurs, consultants, facilitateurs en développement des organisations et en accompagnement du changement dans les communautés SOL (Society for Organizational Learning fondé par Peter Senge au début des années 1990) et réseaux proches.

Peter Senge parle dans son livre de l’importance pour les équipes de commencer à pratiquer des « sessions de dialogue » afin de « développer une intelligence collective d’équipe qui excède l’intelligence individuelle ». Selon lui, le changement s’accomplit au travers des « conversations ». Il cite l’exemple de British Petroleum qui souhaitait « susciter une plus grande coopération entre les directions et partager l’information et les connaissances afin de pouvoir prendre de meilleures décisions… L’initiative fut prise d’organiser une série de worskshops pour que les personnes dialoguent… Ce qui a progressivement émergé de ces conversations fut une nouvelle conception de la manière d’organiser le business ».  Pour Senge, « le simple fait de mettre les personnes ensemble pour se parler a créé de très nombreuses possibilités qui se sont traduites par une meilleure performance ».

Juanita Brown, co-conceptrice du World Café, proche de Peter Senge, franchit un pas supplémentaire :  elle fait de la puissance des questions et de la richesse des conversations, de véritables leviers stratégiques au service des processus de changement.

  • « L’art de poser des questions efficaces : catalyser les idées, l’innovation et l’action » (co-écrit avec David Isaacs, Eric E. Vogt – Ed. Whole Systems Associates Pegasus Communications)
  • Conversational Leadership : Thinking Together for a Change » (co-écrit avec Thomas J. Hurley), Oxford Leadership Journal March 2010

L'art de poser des questions efficaces

Conversational leadership

accompagnement© freepik.com

« Nous sommes engagés chaque jour dans des dizaines de formes de conversations. Les conversations collaboratives permettent à des personnes de se rencontrer, de définir un futur désiré ensemble, puis d’avancer avec volonté et efficacité à travers les étape collaboratives requises pour produire les résultats qui vont transformer ce futur en réalité. » Ken Homer

L’innovation organisationnelle et managériale

Une organisation est un système vivant, réunie dans un réseau d’interactions au service d’une ambition collective et de création de valeur durable intégrant son éco-système (concept de valeur partagée décrit par  Michael E.Porter et Mark R.Kramer The Big Idea: Creating Shared Value How to reinvent capitalism—and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review Jan-Feb 2011).

La capacité de mobiliser l’énergie et l’intelligence collective autour d’une ambition passe à terme par :

  • de nouvelles formes d’organisation qui favorisent le fonctionnement en réseau apprenant, la prise d’initiative, la co-responsabilité, le leadership partagé.
  • un mode de management plus horizontal que vertical, qui créé les conditions du développement et du fonctionnement des équipes en intelligence collective autour d’une posture qualifiée de « leader ou manager facilitateur »

Beaucoup d’entreprises en France et dans le monde se sont déjà engagées dans ces voies.

Tout un champ de recherche dans les sciences du management et de l’organisation s’ouvre.

La  philosophie orientale

  • Réapprendre le temps long à la manière chinoise

De quoi souffrons-nous le plus aujourd’hui dans les organisations ? Du manque de conscience que le temps devenu très contraint, inhibe les capacités collectives d’anticipation, de créativité et d’ajustement au potentiel de situation dans un environnement très changeant.

François Jullien dans son livre « Traité de l’efficacité » (Ed. Grasset) nous aide à re-questionner notre perception occidentale du temps au regard de la conception chinoise du temps long : « il y a ainsi fort longtemps que les Chinois ont eu la notion du temps long, de la durée lente, à laquelle notre théorie de l’histoire s’est récemment intéressée – ils l’ont appelé de cet autre nom, mais qui en rend très bien le sens, et même qui l’éclaire : les « transformations silencieuses ».

Engager une culture et une organisation qui promeuvent le dialogue et l’intelligence collective, cela prend du temps : celui de la transformation silencieuse. Il ne faut plus tarder pour oser se lancer !

  • Les concepts japonais du « BA » et du « MA »

Ikujiro Nonaka, dans son livre « La connaissance créatrice : la dynamique de l’entreprise apprenante » co-écrit avec Hirotaka Takeuchi (Ed. DeBoeck Université) définit le « BA » comme « espace partagé de relation en émergence ». C’est un espace-temps de partage, dans lequel se construisent la connaissance collective et aussi les liens affectifs : l’empathie, la confiance, l’estime réciproque, ingrédients clés pour la performance durable d’une équipe.

Beaucoup de recherches sur le rôle de l’espace dans les interactions et le bien-être au travail, notamment en neuro-sciences,  (dimension et conception du lieu de travail, esthétisme de l’aménagement, ambiance, luminosité) montrent qu’il influe de manière déterminante sur la qualité des relations au travail, sur la manière de travailler et de collaborer, ainsi que sur la créativité des équipes.

Nous sommes très attentifs dans nos missions au choix de l’espace, à sa configuration, à sa dimension. Il faut qu’il soit accueillant, qu’il procure d’emblée aux personnes présentes un ressenti de bien-être, un plaisir à être dans ce lieu pour échanger, pour construire ensemble. Sans oublier que bien souvent, les plus beaux moments de dialogue, d’inspiration et de collaboration se font au contact de la nature.

Le « MA » sépare tout en reliant. C’est un concept riche de sens. Une de ses significations est liée au temps : c’est une pause, un temps de respiration, un silence, un vide, une transition. Toute chose propice, dans un séminaire en intelligence collective, pour permettre à chacun un temps  intériorisation,  pour être à l’écoute de ses émotions, pour apprécier le chemin parcouru par soi et le groupe, pour décanter une idée, pour goûter au calme…

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