Méthodes

Caractéristiques

Les méthodes reconnues de facilitation et d’accompagnement en intelligence collective (quelques unes sont listées ci-dessous), et toutes celles qui émergent dans le flux de l’accompagnement en co-création avec les groupes, ont les points communs suivants :

caracteristiques

  • s‘appuient sur le questionnement et le dialogue
  • font leur miel de la diversité des expériences, des parcours, des cultures, des connaissances et compétences
  • adressent les situations de complexité, urgence, tension, transformation, innovation multi partie-prenantes
  • instaurent un champ d’écoute, de respect, de bienveillance, de confiance, d’ouverture, de communication authentique, de réflexivité, d’humilité, de créativité
  • créent les conditions de l’apprenance et de l’expérimentation collective
  • ouvrent à la compréhension d’autres schémas de pensée et représentations de la réalité
  • favorisent l’émergence d’idées créatives par le lâcher-prise et la place donnée aux registres sensoriels et émotionnels (intelligence sensible)
  • cultivent le sens de l’émerveillement en explorant des mondes possibles
  • rend les partie-prenantes acteurs du futur souhaité et co-leaders
  • s’inscrivent dans une vision positive, humaniste et pragmatique
  • sont des méthodes collaboratives simples et efficaces

Processus U

theorie u

• Le livre « Théorie U » d’Otto Scharmer décrit un processus d’accompagnement des transformations novateur :
le « processus U ». Il est le fruit de nombreuses années de travail sur le changement dans un large éventail de contextes, et de plusieurs études publiées en amont associant des enseignants chercheurs et des praticiens dont Peter Senge, Edgard Schein, Joseph Jaworski. C’est un processus adaptable à tous types d’organisation, qui s’appuie sur la conscience d’une société en mutation nécessitant des solutions globales et durables. C’est une théorie « vivante de terrain ».

• Otto Scharmer part du constat que l’avenir sera inévitablement très différent du passé, simplement parce que les tendances lourdes qui ont modelé le développement industriel mondial conduisent à une impasse. De ce fait, le modèle d’apprentissage classique qui consiste à tirer les leçons du passé ne suffit plus. Un autre type d’apprentissage doit être mis en oeuvre, celui « d’apprendre, et de diriger à partir du futur émergent ». Cette forme d’apprentissage est en nous. Il faut savoir l’actionner pour qu’une dynamique individuelle et collective, vitale pour construire le monde de demain, se mette en place.

“ L’essence du processus en U consiste à renforcer notre présence
et notre participation active dans le monde ” Théorie U – Otto Scharmer

• Apprendre du futur émergent implique de faire preuve d’intuition et accepter l’incertitude et l’erreur. Cela demande de nous ouvrir à l’improbable et d’oser tenter des choses qui peuvent paraître impossibles. Cela passe par un processus d’ouverture de la conscience qui allie ouverture de l’esprit, du coeur et de la volonté. La conjugaison des trois ouvertures – esprit, coeur, volonté – en un alignement indissociable constitue un fondement de la Théorie U. Entrer dans ce processus permet d’activer son écoute profonde et de re-questionner ses propres modèles de pensée. C’est seulement au travers de cette écoute profonde, selon Otto Scharmer, que nous pourrons libérer notre capacité collective à « créer un monde nouveau ».

La théorie et la méthodologie U amènent aussi une réflexion et un nouveau regard sur la nature du leadership. Pour Otto Scharmer, les leaders sont tous ceux qui initient le changement individuellement ou collectivement. Il parle de leadership partagé. Dans un monde en mutation, les leaders doivent apprendre à fonctionner à partir de leur meilleur potentiel d’avenir. Il nomme ce fonctionnement le « Presencing » que l’on peut traduire par « présence attentive » à ce qui essentiel en terme d’ambition et de réalisation individuelle et collective.

« Les leaders doivent élargir leur champ d’attention et aller au-delà des processus, vers cette dimension du leadership qui est de l’ordre de la page blanche. Il s’agit d’aider les gens à accéder aux sources d’inspiration, d’intuition et d’imagination. L’écrivain devant la page blanche doit savoir laisser émerger les choses : les leaders doivent faire évoluer l’organisation de telles sorte que ses acteurs perçoivent et visualisent les futurs émergents (ou les potentialités émergentes NB) à la fois individuellement et collectivement. »

Co-design

  • Le livre « L’entreprise co-créative, clients, employés, fournisseurs…quand l’entreprise s’ouvre à ses partenaires » écrit en 2004 par Venkat Ramaswamy et Francis Gouillart a certainement contribué a populariser le concept de co-design.

Les entreprises ne peuvent plus, aujourd’hui, considérer les clients, employés et autres parties prenantes comme les simples récipiendaires passifs de leurs offres de produits et services. Au contraire, elles doivent apprendre à les impliquer dès leur conception et dans leur mise en oeuvre, dans une démarche innovatrice, réductrice des coûts et des risques.

La co-création consiste justement à redéfinir la manière dont les entreprises impliquent les individus – les employés, mais aussi les clients, les fournisseurs, les communautés et les acteurs externes associés – dans le processus de création de valeur, en les invitant à interagir différemment avec elles… en libérant l’énergie créative de ces individus…

(extrait de la présentation du livre dans sa parution en langue française)

  • Le processus de facilitation en co-design vise à faire collaborer, avec des méthodes dédiées, l’ensemble des parties prenantes pour apporter des solutions créatives, innovantes autour des expériences et usages de l’objet étudié (produits, services, processus)

co-design

Co-développement

  • Le co-développement est une pratique qui se généralise dans les entreprises comme un processus d’entre-aide et de développement entre pairs, entre collègues à parité, pour résoudre des problématiques rencontrées dans le milieu professionnel en bénéficiant de l’effet miroir du groupe et des expériences et connaissances (explicites et implicites) des membres. Elle trouve son origine au Québec où elle est très développée.
    http://www.aqcp.org
  • Notre méthodologie de co-développement s’inspire du modèle québecois tout en intégrant d’autres approches issues de l’organisation apprenante (réseaux apprenants) et du Presencing. Elle peut s’inscrire dans un processus d’accompagnement des acteurs de changement pour les soutenir dans leur rôle et mission.

Transformative scenario planning

Cette méthodologie développée par Adam Kahane a pour objectif de permettre à différentes parties prenantes ou groupes d’acteurs concernés par une situation complexe de travailler ensemble pour faire émerger des solutions nouvelles qui vont ainsi venir transformer la situation initiale.

Elle est particulièrement pertinente lorsque la situation possède les 3 caractéristiques suivantes :

– L’ensemble des groupes concernés trouvent la situation présente inacceptable, celle-ci ne peut plus durer de l’avis général ;
– Chaque groupe d’acteurs ne peut à lui seul faire évoluer la situation, même en ayant une position forte dans le système, car il y a trop d’interdépendance avec les autres groupes ;
– Chaque groupe ne peut envisager de transformer la situation en implantant sa solution sans rencontrer de résistances fortes.

La transformation de la situation va être le résultat d’un processus de travail déployé sur 4 axes qui engage la transformation des acteurs eux-mêmes.

Développant d’abord une meilleure compréhension respectives des groupes, puis leur permettant d’envisager peu à peu de nouvelles façons d’entrer en relations entre eux, le processus de travail amène peu à peu les acteurs à faire évoluer leurs intentions en matière même de transformations de la situation grâce au nouveau cadre de référence partagé qui a été créé.

A ce stade, un travail peut alors être engagé avec l’ensemble des groupes sur l’élaboration de différents scénarios pertinents, plausibles et clairs de ce qui peut arriver dans le futur, tout en étant déconnecté de la complexité et des conflits.

Cette méthodologie va plus loin que la seule réflexion sur l’adaptation du système à son environnement. Elle a bien pour objectif de produire un nouveau système de relations et d’intentions croisées entre les différents groupes engagés dans une situation complexe et incertaine et de faire émerger un futur acceptable pour l’ensemble de ces acteurs. Enfin de bâtir un plan d’action permettant de passer du «présent» au «futur» dessiné par l’ensemble des parties prenantes.

Conversation

« Quand des individus s’expriment au même instant sur une question, il se forme un groupe qui donne naissance à une opinion collective grâce aux opinions divergentes de chaque participant…La multiplicité des angles de vision a réfléchi, par sa complémentarité, la complexité du problème de la question à cet instant » Jeanne Blum – « L’homme collectif évanescent – Méthode de complémentarité horizontale » – Thèse juin 1981, postface Edgard Morin « Le problème de la diversité humaine est donc le suivant : sa richesse ne se manifeste que dans et par l’inter-communication ».

  • Cercle de dialogue

cercle

La méthode du cercle de dialogue trouve son origine chez David Bohm, l’un des plus grands physiciens contemporains dans le domaine quantique, devenu philosophe et psychologue. Selon Bohm, « les êtres humains ont une aptitude innée à l’intelligence collective. Ils peuvent apprendre et penser ensemble et cela peut engendrer une action collaborative… » A partir de 1983, il s’intéressa beaucoup au mécanisme de la pensée et de la communication collective. Il conçu une méthode de dialogue et anima de nombreux séminaires pour la faire connaître. Son livre « On dialogue » (non traduit à ce jour) donne des clés pour accéder à un espace d’émergence d’intelligence collective.

 

« J’émets l’hypothèse qu’il y a une possibilité de transformation de la nature de la conscience aux plans individuels et collectifs et que si cela doit se faire culturellement et socialement, cela va dépendre du dialogue ». David Bohm

  • World Cafe

Dans une atmosphère conviviale de café qui traduit le plaisir d’être ensemble, le world café permet de générer des séries de conversations sur des sujets importants, de partager les expériences de chacun et de mettre à jour les potentialités enfouies dans le groupe. Autour d’un thème donné, des questions inspirantes sont posées qui permettent d’ouvrir de nouvelles perspectives. Le World Cafe renforce à la fois les relations interpersonnelles au sein du groupe et la capacité des participants à co-créer ensemble leur futur.

Basé sur la théorie des systèmes vivants, cette méthodologie a été développée par Juanita Brown et David Isaac, et s’est propagée dans le monde entier dans l’éducation, les affaires, l’administration et le secteur associatif, porté par sa souplesse et sa facilité d’adaptation à chaque contexte particulier.

Le livre de référence: Juanita Brown, David Isaacs, The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Berrett-Koehler 2005.

  • Pro Action Café

Le pro action café est orienté vers l’action : les participants y sont invités à présenter les idées, les questions ou les projets pour lesquels ils ont besoin d’une aide ou de regards extérieurs. Il aboutit à des projets plus riches, plus construits, plus matures.

D’inspiration mixte entre le World cafe et le Forum Ouvert, il a été proposé par Rainer von Leoprechting and Ria Baeck et adopté rapidement notamment dans les milieux où la mise en mouvement collaborative est recherchée.

  • Open Space Technology (Forum Ouvert)

Le Forum Ouvert permet à un groupe, quel que soit sa taille, de s’auto-organiser pour travailler ensemble un sujet crucial mais complexe. Rassemblé en cercle devant un ordre du jour à créer, les participants sont invités à proposer et à animer l’atelier sur les sujets qui les préoccupent. L’ordre du jour se crée ainsi, de façon fluide et rapide.  Les participants choisissent puis rejoignent alors les groupes de travail qui les intéressent. Les discussions s’engagent, les groupes de travail se succèdent, les comptes-rendus sont réalisés au fur et à mesure et affichés au mur pour consultation en direct. Le groupe se rassemble en fin de journée pour un point d’étape ou clôturer la journée. Le groupe peut aller si nécessaire jusqu’à la proposition de projets ou de plans d’action concrets.

Basé sur la passion et la responsabilité inhérente à chaque personne lorsqu’il lui est offert le choix de l’engagement, le Forum Ouvert repose sur quelques principes très simples : « Les personnes qui se présentent sont les bonnes », «ce qui arrive est-ce qui doit arriver», « ça commence quand ça commence», « c’est fini quand c’est fini », « où que ce soit, c’est le bon endroit ». Il est régit par une seule loi, plus descriptive que prescriptive, dite « loi des deux pieds » :   « Si vous n’êtes en train ni d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose! ». Il est agrémenté d’abeilles qui butinent et pollinisent les groupes de travail avec les idées des autres groupes ainsi de papillons virevoltants.

Il a été crée par Harrison Owen aux Etats-Unis, qui cherchait à susciter des discussions aussi fructueuses que celles qui se produisent parfois devant la machine à café dans le off des réunions. Il a été utilisé avec succès dans tous les pays du monde, tous les contextes et avec des groupes allant jusqu’à 4000 personnes.

Le livre qui  explique et décrit le Forum Ouvert : Harrison H. Owen,  Open Space Technology: A User’s Guide, Berrett-Koehler 2008. En français :  Koehler Christine, Livre Blanc sur le Forum Ouvert, 2012, en ligne : http: //forum-ouvert.fr

 

forum

  • Future Search

Future Search est une rencontre et un processus qui permet à des personnes venant d’horizon divers, réunies autour d’une même problématique de converger et de se mobiliser pour entrer rapidement dans l’action.

La force du Future Search est d’initier au travers des trois grandes étapes chronologiques (passé, présent, futur) un engagement vers une représentation partagée d’un futur commun rêvé.

Un apprentissage mutuel entre parties prenantes se créé tout au long du processus (entre un et trois jours), et se prolonge dans le temps au travers de nouvelles formes de collaboration. La conception de ce type de rencontre provient de différentes théories et principes, notamment dans le champ de la psychologie sociale. Le processus Future Search s’applique aussi bien dans des contextes d’enjeux business que sociétaux.

Marvin Weisbord et Sandra Janoff sont à l’origine du Future Search. Leur livre phare est : Don’t Just Do Something, Stand There! Ten Principles for Leading Meetings That Matter – Berrett-Koehler, 2007.

  • Appreciative Inquiry

L’appréciative inquiry, ou démarche appréciative, permet de rechercher dans un groupe tout ce qui donne vie et énergie, et de construire à partir de là une démarche inspirante qui va s’ancrer et prendre corps dans le système entier.  La démarche commence par une série d’interviews, réalisés deux à deux par les membres de l’organisation qui s’étend et se propage petit à petit. Elle permet de révéler les histoires de succès et d’inspirer de nouveaux comportements . Elle s’applique tout autant à des problématiques ponctuelles, comme la pratique de l entretien d’évaluation par exemple, qu’à des problématiques nécessitant l’implication de l’organisation tout entière.

Elle a été développée par David Copperider et Suresh Srivasta de la Case Western Reserve University et du Taos Institute. Il repose sur le constructionnisme social, la théorie de l’anticipation et les pratiques narratives. Elle repose sur l’idée que lorsque chacun voit le meilleur dans l’autre, partage ses rêves et ses aspirations, il se crée une énergie positive qui renverse sans heurts les plus hautes barrières mentales.

Elle comprend 4 phases qui vont de la découverte à la mise en place de plans d’actions concrets.

Bibligraphie :
– David L Cooperrider, Diana Whitney, Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change, Berrett-Koehler 2005
– Sue Annis Hammond, The Thin Book of Appreciative Inquiry ; The Thin Book co, 2005

Presencing

  • Le Presencing (présence attentive) est l’art d’intégrer Presence (la presence) et Sensing (perception par les sens). Cette qualité de présence augmente la qualité d’écoute et d’échange propice à la co-création. Elle permet aussi d’être réceptif à ce qui se passe en soi et d’utiliser ces signaux précieux pour répondre aux situations de manière plus adaptée. Elle apporte aussi la solidité nécessaire pour vivre les transformations.
  • Il existe des pratiques qui permettent de développer et cultiver cet état de présence attentive à soi et aux autres. Elles ont la particularité de mettre en cohérence l’esprit, le cœur et le corps, et d’équilibrer ces trois formes d’intelligence en développant les capacités d’écoute, d’intériorisation et d’attention.
    • Le Presencing Institute a notamment créé l’art du « Social Presencing Theater ».
    • D’autres pratiques peuvent y contribuer comme par exemple la méditation, le Qi Gong, le Taï Ji Quan ou le Yoga et tous les moments de « MA ».
  • Les pratiques de la présence attentive sont essentielles pour les leaders qui sont amenés à conduire des projets de transformation en mode collaboratif.
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